笔记
在大多数项目中，社会性的复杂度远比技术上的挑战要难处理的多。
一种典型的失败情境：习惯把人当作固定的模块来管理
我们习惯性地关注于工作中的技术问题，主因并非他们重要，而是因为他们更简单。
错误在所难免，但总有些教条主义者会把工作中的错误和罪恶联系起来。
员工的独特个性恰恰是使得项目团队产生化学反应，使团队充满活力与高效的源泉。
一个项目唯一的稳定期就是将死之时。
一个能够让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。
项目越是需要在一个无法完成的固定时间交付，项目团队就越不能缺乏频繁的头脑风暴，或者项目组聚餐之类的活动来帮助团队形成一个统一的整体。
压力不会让人工作得更好—-只是工作得更快。
造成情绪化反应的因素很多，在工作环境中，主要的导火索就是对自信的威胁
我们通常倾向于将我们的自信与生产出的产品质量紧紧关联。
质量，远远不只是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法。
是否在一个项目上采取时间进度压力，应该像是否惩罚你的孩子一样来决定，如果惩罚比较少见，而时间点也能够掌握得恰到好处，惩罚就可能起作用，若需要经常施以惩罚，就说明你自身是有问题的。
软件管理的七个假象：
有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升
其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长
技术日新月异，你已经过时啦
改变程序语言会给你带来巨大提升
因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍
你自动化了其他所有东西：难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗？
你的员工在巨大的压力下工作得更好。
管理者的作用不是让大家去工作，而是
创造环境，让大家可以顺利开展工作。 在衡量个体能力差异时都适用的三条经验法则是：
能力最强的人较最差的产出比大概是10：1
你呢给力最强的人比居间的产出高2.5倍左右
能力靠前一半的人较后一半的产出比大雨2：1
语言、经验年限、缺陷个数、薪酬与产出效率基本或者根本没有关系。
与高产出效率有正向关联的一个因素：你和谁搭档
效率最高的人聚集在一些组织中，效率低的则会在另一些组织。
边听歌边工作会阻碍创造性。
没有一起聚餐的人类不可能形成群体。
成功还是失败在组建团队并形成最初方向时就已经设定了，一旦拥有一群才能超卓的成员，管理者就可以在开动后退居二线了。
需要了解哪些下属会在关键时刻掉链子，只有少数能够跟他并肩战斗的人才是他真正的资源，让这部分人成长起来，而且了解什么时候该依靠他们。
管理者的工作应该是用自己的领导能力去发掘下属的潜力，怎样塑造原始的人力资源是管理学的根本。
在一个更加健康的组织文化里，衡量一个人是否专业，看的是他的学识和能力。
最成功的管理者总是能摇动熵，带来正确的员工，并让他们展现自我，甚至允许他们偏离公司的标准。
领导力通常指的是如何巧妙利用权力在组织中达成一个目标。
领导力不是从我们身上压榨出什么东西，而是一种服务。
主动承担任务
明显的胜任工作
为任务准备提前做足必要的功课
让每个人创造最大的价值
实施过程中保持幽默和明显的善意
员工离职的代价是总人力成本的20%，但这只是显式成本，隐形成本更高，在离职率高的公司里，员工大多很短视，因为他们知道自己不会在这个地方待很长时间。
团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。
有凝聚力团队的标志：
在项目和任务执行过程中的低人员流失率
团队通常都有一个很强的自我认知
团队中有一种精英的感觉
对生产出来的产品有强烈的归属感
队员们对工作乐在其中
当一个密切协作的工作小组凝聚在一起并让大家感到愉快时，这是一个团队；如果让大家感觉是一种威胁，则是团伙。
团队不是靠建设，而是培养
团队自毁的方式：
防御式管理
官僚主义
物理分隔
时间碎片
牺牲产品质量
伪造截至日期
团伙控制
好的管理者会经常给团队提供机会，让大家来一起享受成功
最棒的成功就是看不到任何明显的管理，团队是平等而友好个体的聚合，在一起努力工作；最棒的老板就是这样能够不断的管理，却让团队成员感觉不到是在被管理。
用人不疑，如果不信任他，就不要用他
健康团队：
建立对质量的执着追求
提供诸多满意的闭环
建立精英意识
允许和鼓励差异性
维护和保护成功团队
提供战略而不是战术方向
对质量的执着追求是催生团队形成的最强催化剂
不管精英的特点是什么，它都是形成团队标识的基础，这种标识是有凝聚力团队的一个本质要素。
霍桑效应：人们在尝试新事物的时候表现会更好。
风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施。
如果能够确定结束会议的条件，那么这就是一个工作会议，否则就不是。
管理
最大的罪恶是浪费大家的时间。
不必要的会议
早期的超编
时间碎片化
相信但保持质疑的人才是唯一用户改变的真正盟友。
对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化。
如果人员离职率过高，学习便无法维持下去，或者根本无法进行。
在任何规模的组织中，最适宜的学习中心通常都位于中层管理者之间的空白地带。
后感
管理者最大的罪恶，就是浪费大家的时间，对这个非常有感触，一个无能的领导者，永远都是把人当作模块来调配，因为他们没有处理人际关系的能力。
在当今这个大环境下面，有太多的人是因为机遇而起来的，但不是每个人都有作为领导的觉悟。对于大多数人来说，职位的提升，仅仅是获得的权利更多，却没有想过应该承担的更多。
首先，是对自己负责，作为一个领导者，永远都应该不停的学习，学习新技术学习领导能力，当一个领导，不应该是学习或者技术的终结，我觉得恰恰是开始，因为你可以站在更高层面上去看东西了，可以尝试的东西更多了。
其次，是对手下负责，很少有领导有这个觉悟。太多的领导只是把手下当作一个棋子。我要出东西你就得给我加班，我这边缺少html开发，你就得给我学。。。
最后，应该是对自己做的产品负责。应用崩溃了，是后台传数据造成的，如果连领导都为自己找借口开脱，你还能够指望着手下的员工写出多好的东西出来呢？
虽然好的程序员跟差的产出比可能高达10倍，但是绝大部分领导者却连手下人员50%的能力都调用不起来。
管理很多时候是一种手段，但我觉得更多的时候应该是一种担当～