笔记
领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程
领导的MOI模型
M:激励(motivation)-有奖品或有困难，这样才对相关人员有推动力或吸引力。
O:组织(organization)-利用现有的组织结构使想法变成现实。
I:想法(ideas)或创意(innovation)-种子，是要变成的图景。
我们每一个人某些方面可能比别的部分发展得更好，但是每一个都可以通过加强他的最弱部分来提高自己，从而成为一个领导者。
成功的技术领导通常是采用一种通用的，我们称之为解决问题型的领导风格，他们将注意力集中在创新过程上，并且主要通过以下三种方式实现：
理解问题
管理想法的交流
保证质量
解决问题型领导者有一个共同点：他们相信总有一种更好的解决方法。
只要营造一个有范围限制的环境，能让其中的工作人员都清楚地了解他们的最终目标。
仔细阅读任务规范
鼓励团队成员仔细阅读任务规范
参考问题的初始定义以消除争论
从客户那里澄清任务规范并获得额外的信息
在工作进行了一段时间，并对某些需求的含义有了更好的认识后，我们应该再回顾一下任务规范
成功的领导者会在工作中建立对自己理解的问题进行连续检验的机制，虽然他们很自信，但他们对自己在智力上的局限性也有清醒的认识。
管理思想交流的典型方法：
为团队提供一个聪明的想法
鼓励借鉴有用的旧想法
认真完善团队成员提出的想法
放弃自己的想法并支持团队采纳的想法，但只有当每个成员都充分理解你的想法时才予以放弃
尽管时间压力很大，仍然不要吝惜花时间听其他人解释他们的想法
检验别人提出的想法
为了保持想法的交流，不要轻易否定团队成员的想法
如果你不得不否定一个想法，那么一定要明确，你所否定的只是这个想法，而不是提出这个想法的人
在给出你的想法之前要先对它进行检验
当时间和人力吃紧时，不要再去考虑新的想法，而应专注于现有的想法
鼓励队员们放弃以前曾经成功过，但并不适用于现在情况的想法
如果一个已被否定的想法对问题的其他部分有价值，就应该重新采纳它
控制质量的方法：
在进行项目的同时检查质量
在确定解决方案的同时设计出质量检查工具和过程
测量实现进度，与时间表进行对比并随时准备调整方案进程
在项目进行中重新评估你所预测的前景及其可行性
在把想法付诸实践之前，先征求客户的意见
即使想法失效，也要恢复士气
真正明显的进步来自于少数的几次突破，如果你不舍得放弃你擅长的东西，那么你会继续缓慢的进步，但永远达不到新的高度。
自身的经历和他人自传的描述是了解领导者成长感觉的唯一途径。
被人骂的领导者是最可能崩溃的人。
成为领导者的技术明星们面临的最难的一个选择就是可能要远离最新的技术。
创新道路上的三大障碍：
自蔽，看不到自己的行为
没问题综合症，自信已经知道了所有问题的答案
惟一解决方案信仰，阻止你去发现其他可选择的解决方案
获得知识的第一步是承认自己无知。
任何真正的难题必然有他人尚未找到的另一种解决方法。
成为一名领导者意味着需要完成从关注自己的想法到关注别人的想法的转变。需要对自己长期生活的观察。
事情本身无关紧要，重要的是你对事情的反应。
每个人都会失败。领导者之所以成为领导者，是因为他们知道应对失败的方法。
创新的首要障碍是自蔽，看不到你自己，激励的首要障碍是另一种蒙蔽，无法像其他人看你那样看自己。
理解交流失败的原因：
感知：不同的人会有不同的感受
错位的时间：涉及过去或者未来的事情，与现在的交流没有逻辑关联
地点的错位：涉及到了另一个环境
人错位：涉及到了其他人
自尊：自我感觉对自己做出的反应有很大的影响
任务导向型领导的教训：
教训一：如果生存有问题，那么除了把人置于优先地位之外别无选择
教训二：如果工作的技术含量不是很高，领导者不需要有很强的能力，也能够利用人的敬畏心理来领导
教训三：技术背景很强的人会讲任何任务转换成其某项技术任务，从而避免从事他们所不愿意做的事情
教训四：不会有人愿意追随不关心人的领导者，除非他们别无选择
教训五：如果你没有什么可以发表的，却假装有，那么你对人们再多的关心也无法留住你的听众
教训六：注重任务的领导者往往会过高估计他们自己的成就
教训七：在我们所做的工作中，几乎没有什么真正重要到足以使工作者认为牺牲未来是值得的
教训八：如果工作很复杂，没有哪个领导者能绝对保证计划不会误入歧途
教训九：为了成为一个成功的解决问题型领导者，你必须将每个人的人性放在第一位
教训十：如果你是领导者，人才是你的工作，其他事情都不值得做
关于帮助的一些教训：
希望帮助人可能是个高尚的动机，但这并不会帮助变得容易
如果人们不需要你的帮助，不管你有多聪明或多优秀，你都不可能帮助他们
有效的帮助只能始于对明确定义的问题的一致理解
核实别人是否需要帮助
即使人们同意，他们确实需要你的帮助，这种同意通常也不是一成不变的
帮助别人的人通常希望自己能得到什么，尽管他们自己可能没有觉察到这一点
大多数人了解帮助人者是自私的，但同时认为他们自己是例外
试图有所帮助往往会被理解成试图进行干扰
不管看上去多么奇怪，大多数人实际上希望能对别人有所帮助
小心那些试图教你普遍真理的人！
力量不是什么可以拥有的东西，而是一种关系。
一个成熟的人，是在成年之后，能够根据对自己和他人以及他所处的环境的准则观察做出选择和决定的人，是承担选择和决定的人，并且是对选择和决定的结果负责的人。
将差异视为学习和探究的机会，而不是威胁或者斗争的信号。
领导者的工作通常不是解决单个问题，而是营造一种使许多问题得以解决的环境，着眼点不是目前，而是将来。
解决问题的领导者的定位是旨在营造这样一种环境：其中每个人都能解决问题，做出决策，并实现这些决策，而不是领导者亲自动手来解决问题做出决策，并实现这些决策。
不要重做你已委派给别人的工作
避免进行琐碎无味的技术争辩来证明你的技术权威
选择你行动的优先级，不要等到危急时刻才组织你的行动
做一件事情之前先问自己：
1.为什么我想做这件事？
2.我必须贡献的价值是什么？
3.带来的负面影响是什么？
后感
这本书起先是在内部bbs上看到别人转载了几条，看着觉得挺不错，是在这个大契机下想看的，小契机则是我希望能了解如何成为一个好的领导者。
到目前工作了快三年了，遇到了一些领导，有些很不错，干练，照顾下属，为下属背黑锅，也遇到一些不太行的领导，占你的功劳，不顾手下死活，不愿意与下属沟通。当我遇到一些领导做出一些我无法理解的事情时，我习惯性的会去换位思考，去推测他的所作所为，对于领导经验，目前只有在实验室的时候，我是小组组长，下面有十来号，当然学校里面的更偏重的是任务的分工，而不是人员的管理。这也是我一直想去尝试的。
当你遇到一个坏领导的时候，大部分的时候我们会抱怨，当然我也会，但是，我觉得，我们应该去转换一个视角，既然他这么坏，那么我们取代他的机会就会更大一些才对，如果只是抱怨，是否是自己能力的不足导致的无法改变所产生的抱怨呢？工作在人一辈子中占据着绝对重要的位置，工作任何时候都应该以开心为第一，除了你没有能力找到其他的工作，或者你有不得已的苦衷，但对于大部分的我们来说，我们只是因为自己能力不足所以不自信，所以才会没有野心。
闲扯了哈，我也是一个小兵，但是我肯定会走上领导岗位，我一直都这么觉得，所以我现在的知识储备，不会仅限于眼前的一亩三分地，哈哈～